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在實際經營中，我們往往重視年度計劃與年度調整，卻常常忽視了每年年中的市場變化以及組織變革動作，其實這將對下半年的業績提升產生極大的市場影響。

海爾張瑞敏說過一句話“沒有淡季的市場，只有淡季的思想。”思想觀念的根本轉變是做到淡而不淡的前提.從營銷學角度來說的話，思想決定了你的營銷手段。從理論上說，任何商品在任何時期都有其面對的消費群體，所以“沒有淡季的市場”。而如何針對不同時期的不同目標群體做出相應的營銷手段，則取決于你的思想是否活躍，是否夠“旺季”。只有“旺季”的思想才能帶來旺季的市場。

無論多大的展廳，能夠展示的樣品都是有限的。而我們的市場人員，極少對現有門店數量，銷售產品類型，單值等一系列影響銷售結果的數據去做深入分析，通過營銷數據的分析，我們會發現，可以實現增長的方向仍然很多。

一般而言，展廳的樣品有三類：形象產品、沖量產品、利潤產品。

形象產品代表品牌實力，一般為1-2套；攻擊性產品則是與競爭對手相比，性價比最高的產品，是打擊主要競爭對手并做出銷量的產品，他可能低于市場同行價甚至更低；利潤產品則是人無我有或人有我強的產品，是公司的利潤來源。

讓每一套樣品都起到作用，是樣品展示的基本原則。每年七月，需要對展廳上半年樣品銷售做一個數據統計分析，主要分析的方向有三個：展廳內每套樣品銷售數量；三類產品銷售占比；樣品的款式，工藝，價格方面的問題，是否可以改善和提升？

通過分析產品配置，如何讓銷售數據轉化為銷售業績呢？

展廳是產品呈現與訂單實現的場景，對于銷量不好的樣品進行調整，提高產品的顏值，形象以及單值。

一年內的樣品，做軟裝調整。某款產品在其他城市銷售不錯，引進到我們所在的城市后，銷售就是不好。在年中樣品調整時，我們選擇了與它風格匹配的洽淡桌椅，放在該樣品前，結果，僅僅是拉近了這套產品與客戶的距離，就迅速出量了。

每年年中，對展廳內的軟裝，包括洽淡桌椅、燈光、飾品進行移動與優化，通過改變展示來改變樣品的客戶體驗，拉近客戶與樣品的距離，不失為花最少的錢獲得做大效果的小竅門。

讓展廳常常小的更新，會給市場帶來不同的驚喜。兩年內的樣品，進行硬裝調整。可做加法：在該樣品附近，增加配套產品，形成整體解決方案，并聯動銷售；也可做減法：更換樣品，做局部空間調整。

三年以上的樣品，直接全部進行更換。在快速變化的市場環境下，展廳三年后就需要推倒重新裝修，以最新的形象出現在市場。

在銷售結構中，沖量產品與利潤產品，應該有合理的比重，一般而言，沖量產品占3成，利潤產品占7成，這才是合理的。如果相反，沖量產品占了7成，說明與競爭對手正面沖突十分慘烈，往往陷入價格戰，團隊銷售能力也不夠。在這種銷售結構下，因為沖量產品的毛利不夠，公司的盈利能力也會大打折扣。

此時，需要調整下半年度的促銷方案：主推利潤產品，并組織利潤產品話術提煉與培訓。更重要的，是要強化整體營銷團隊的執行力，這才是影響結果的根本。

要做到定單增值，必須了解的幾個前提：

1）精準判斷客戶實際的消費能力；

2）準確了解客戶的裝修意圖（客戶房子是出租，還是自己住，或給老人住，客戶是長居住還是過渡房）；

3）深入了解客戶的關注點（環保、設計、相信品牌消費與否 ）；

4）要勇于報價，首先不能被自己報的價格先嚇倒。

一般來講，終端提高單值有如下原則：

1）講方案不講產品；

2）講價值不講價格；

3）講搭配不講材料；

4）講案例不講空話。

將門店的體驗做足，是提高單值的基礎條件。提高單值的四大原則，本質是方案營銷系統，即高度的體驗，從量尺，設計，方案推薦到全流程的服務等，全是細節，過程的儀式感、方案營銷顯得尤為重要。

定制家居門店提供的不僅僅是家居產品，為客戶量身定制的設計方案也是提供的產品。因此，產品+方案+服務才是定制家居的提供的三大產品。

組織的目標分業績目標和管理目標兩類。業績目標包含銷售額，目標達成率，業績與利潤增長率等等；管理目標包含客戶滿意度，各類產品銷售占比，平均單價，蓄客數量，一次安裝成功率（遺留單率）等等。企業發展的不同階段，會設定不同的業績目標與管理目標。

每年七月，需要對組織內業績目標和管理目標進行統計，統計到各單位、個人。目標統計與分析，怎樣轉化為推進組織進步的力量呢？

1） 通過目標達成分析，發現組織短板，并調配資源進行補充與完善。比如蓄客數量少，我們可以做客戶渠道來源分析，看是否需要強化某個弱勢渠道的資源投入（廣告投入，人員投入，激勵機制等）。從而及時補足短板。

2）通過目標達成分析，發現組織與個人的培訓需求。共性的問題，則組織團隊培訓；個性的問題，則有針對性提供培訓指引和培訓資源。在目標達成分析中，我們弱勢的，就是員工需要強化的，也就是公司的培訓需求。

在年中組織的所有培訓中，建議組織至少一次內部經驗交流會，培訓師來源于內部優秀員工，分享上半年優秀案例。這樣的培訓，既是對優秀員工的精神激勵，又緊貼市場實際，是生動的案例教學。

同時建議利用淡季的時間，組織開展一次大型的戶外拓展，讓團隊可以在業余的時間進行深入交流，促進團隊的凝聚力。

3）作為公司決策層，需要重點關注上半年的財務指標：包括現金流量及存量、利潤率、利潤增長率、毛利率、毛利增長率，有條件的公司，還需要做出資產負債表，損益表，分析資產投資回報率、資產周轉率、負債率。

對于經銷商，特別要注重毛利率和現金流量。毛利率決定獲利空間，決定定價策略及促銷策略，決定銷售額與利潤之間的平衡點；現金流，則是終端經營的命脈，要做好充分的彈藥準備，做好旺季資金分配計劃。

在實際變革中，管理者遭遇最大的困惑是：年中，是否需要調整組織目標甚至薪酬機制？組織目標與薪酬機制，是一個企業中最為嚴肅的契約。

除非遭遇外部市場不可抗因素的嚴重影響，或者年初制訂目標嚴重脫離實際，全體員工無論怎樣努力，都無法達成目標，既有目標已經嚴重挫傷團隊士氣。在上述兩種情況之外，組織目標與薪酬機制一旦制訂，就不可以更改。這是年中計劃與年度計劃的不同之處。

年度目標與激勵機制不能隨意調整，作為領導者，要把工作重心放在幫助員工實現目標上，或者調配資源，或者培訓提升員工，這才是正確的經營之道。隨意更改組織目標的領導，你會發現，你的員工將會越來越弱，組織目標將會越來越難以實現。

客戶來源，反應的是渠道營銷的能力。建材家居行業的客戶來源，通常有以下幾種：店面、重點社區、網路(或電商)、設計師、聯盟伙伴、展會、老客戶。

每年年中，我們需要對上述七個主要渠道的客戶，進行清晰的統計，并制訂變革計劃。

1）任何企業的資源都是有限的。對于渠道營銷，采取做一抓二望三的方法。

做一：在上述七個渠道中，一定要把其中的一個渠道做透徹，形成組織內最強大的競爭能力。這是立足市場的立身之本。

抓二：一般而言，在一個市場，需要有一個主渠道，一個補充性的渠道，同時運行。

望三：在上述兩個渠道同時運行時，時刻關注第三渠道，并做好進入的準備。

全渠道營銷，是所有建材家居品牌的終極夢想。但在目前的中國，還沒有一家品牌，可以打通全渠道的。即使是目前的第一品牌，市場占有率也僅僅有5%左右，遠沒有達到壟斷品牌位置。從這個角度來說，每個品牌在區域市場，依然有勝出的機會。

如果能夠沉淀下來，按照做一抓二望三的辦法，量力而行，穩定推進，就有機會成長為區域市場的優勢品牌。年中渠道分析，認清我們在渠道營銷中所處的位置，在什么山上唱什么歌，從而精準配置資源，是經銷商必做的功課。

2）重點分析客戶社區來源，鎖定重點社區，組織相關資源，深度突破。

得小區者得市場，守門店者淚汪汪。在全渠道營銷中，店面和小區是基礎，是任何一個品牌必爭主戰場。

重點小區包含兩類：一類是已經交房，在本品牌成交較多的樓盤，因為客戶認可度較高，完全可以趁勝追擊，擴大戰果；

一類是預計7-12月交房的目標社區，有做營銷前置的價值。

每年七月，經銷商一定要制訂一個下半年重點社區突破計劃，并有針對性的制訂營銷方案和落地活動。包括以老帶新 ，樣板間營銷，駐點，電話營銷，社群粉絲營銷，夜宴等各類主動營銷。這些準備工作，都要在七月落實。

淡季滲透，旺季對決。你淡季準備有多充分，你旺季的勝算，就有幾成。七月即將來臨，你行動了嗎？

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